肯德基这个细分领域的备胎倒是没发挥到“干掉主胎”的效果,倒是把披萨的细分领域主胎干掉了。
不过,谁让必胜客已经是细分行业第一了呢。而肯德基应该侥幸,它终究只是“汉堡”这个大品类下的第二,所以它还有价值洼地的空间。
“我看行,就这么买吧,我不会坑你的。不过,除了肯塔基州炸鸡之外,其他两个牌子你拿到手之后,可能数年内都没有推广的必要。
因为现在中国人还是太穷了,哪怕是虚荣型消费者,也还没有成长到能欣赏披萨饼的程度,至于追求细分个性的小众小资需求,更是远没有成长起来。”
顾骜捋顺了全部关系后,如是跟米娜说。
米娜微微点头,然后想起一个问题,很职业地询问施瓦茨曼“那我们买断了这些品牌的海外扩张权后,投资协议里是否有要求我们的扩张进度表呢?如果我买了后,五年不开店,十年不开店,雪藏起来,他们不能告我,也不能以‘品牌故意不使用’而收回授权吧?”
施瓦茨曼得意一笑“这个我们当然都考虑到了,您可以看后面的条款,这些本来就是‘防御性备胎投资’嘛,买的时候就想过雪藏起来的。
你们放心,美国企业做这种收购竞争对手品牌后、故意雪藏不经营,白白捏着亏钱,把对手在消费者中间的品牌认知度消磨干净的事情,可是做了几百几千次了,美国法律是允许这么干的。”
施瓦茨曼说的这一招,就跟后世可口可乐打入中国市场后,收购一堆中国国产的老饮料品牌,然后捂着亏本,捂到大家都忘掉、商誉消失,是一个道理。
从单笔收购来看,可口可乐的收购是收一次亏一次——几百万几千万把别人的商标品牌买来却不用,贬值到不值钱,那投资不全部亏到零了吗?
可是可口可乐的账是完全算得过来的,因为它知道,在可口可乐进入中国以前,中国本土牌子靠着先进入市场、靠着物资匮乏没得选,已经占有了太多廉价获取的知名度了。要灭掉这些知名度和品牌心智,最好的办法就是收购雪藏。
国民大脑对某类消费品牌子的总记忆力是有限的。花一千万让十亿国民脑子腾出一点空间,忘掉几个别的牌子,只记住可口可乐,这就是一种无形资产。
消费品的生意,都是这么做的。
当然了,前提是你要跟可口可乐一样,做到这个细分市场的行业第一,确保“消费者每忘掉一个别的牌子,腾出来的脑容量多记住的那个牌子都是你可口可乐”,这你才赚。
你要是只是行业第二,你是不能用这招的。比如百事可乐要是买了汇源果汁和北冰洋然后雪藏、等消费者把这两个牌子忘掉。那腾出来的脑容量却花在了记住可口可乐雪碧芬达上,百事可乐还不得欲哭无泪?
只有这整个行业的天下和江山,主体部分是你的时,你才能做这种“花钱买一个敌人放着饿死,我也是赚”的商业模式。
米娜捋了一下顾骜的思路,很快就听懂了这一点。
“雪藏没问题,看来关键是我们要做到这个行业在特定市场范围内的第一名,而且是绝对第一。这样,任何一个同行的死,才都可以视为我们的赚。
而对于那些还没做到行业绝对第一的公司,同行的死就不一定是你的赚了——有可能这个同行是死在行业老大的手上,这时候,你面临的就是蜀亡而吴孤的局面,是唇亡齿寒。”
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